Waardegericht ondernemen

1. Empathie: belang(stelling) hebben

Empathie is kern van de integrale verantwoordelijkheid  in een sociale onderneming: er zijn altijd meerdere mensen of groepen die belang hebben bij de opdracht van de onderneming. Deze ‘belanghebbenden’ hebben soms wel en soms niet dezelfde belangen. Als je focust op verschillen, dan onstaan  er belangenconflicten of ‘verdeel de koek’-strategiën. Belangstelling vereist empathie, de kunst om in de huid van een ander te kruipen, te denken in functie van de noden van de ander. Het gaat dus meer over ‘belangstellen’ dan over ‘belang-hebben’. Het besef dat we samen, met alle betrokkenen, in verbondenheid de klus moeten klaren. Waarden als solidariteit, gastvrijheid, openheid en evenwaardigheid enten zich op dit empathische vermogen. Deze waarden botsen sms met een individualistische kijk, waar autonomie en ‘rechtendenken’ hoog in het vaandel wordt gevoerd. Empathie vergt het vertrouwen in de ander. Vertrouwen stellen vergt risicobereidheid, zich kwetsbaar opstellen, geloof stellen in de wil en de mogelijkheden van de ander. Waardegericht ondernemen lijkt in die zin nog risicovoller dan ‘klassiek’ ondernemen. Je legt immers een deel van de integrale verantwoordelijk mee in de handen van de ander.

We zien drie wezenlijke belangstellenden: de medewerkers van de sociale onderneming, de gebruikers (cliënten, leerlingen, patiënten, …) en hun netwerk, en de brede maatschappelijke context, de burger.

1.1 Medewerkers

werken in een sociale onderneming heeft iets aparts. Dit werk is bijzonder, doordat in het dienstverlenende proces de leerling, cliënt, patiënt, op hetzelfde ogenblik waarop de dienst wordt gecreëerd, zelf fysiek aanwezig is en die dienst tegelijk ontvangt. Dat maakt een wezenlijk verschil uit met arbeid in een productie- of distributieomgeving. Het betekent dat je er als dienstverlener op datzelfde ogenblik met je hele persoon bij betrokken bent. Het gaat niet buiten je om. Dergelijk werk vraagt betrokkenheid. Die drukt zich uit in de wijze waarop je in relatie treedt tot je cliënt.

We verwachten veel mensgerichtheid van medewerkers. Die mensgerichtheid moeten we medewerkers ook kunnen bieden. Een mensgerichte cultuur en systemen die medewerkers versterken, zijn typerend voor sociale ondernemingen.

Wanneer medewerkers zich goed en gesterkt voelen in hun job, kunnen ze zich op een positieve manier verbinden met hun organisatie. Vanuit een innerlijke drive dragen ze bij tot de kwaliteit en de impact van de onderneming.

1.2 Cliënten

Ook voor is het wezenlijk betekenisvol te zijn, ergens bij te horen, toekomst te hebben en in balans te zijn.

Het gevolg daarvan is dat we het waardegericht werken vertalen naar een focus op de totaliteit van de persoon. We gaan dus uit van een holistisch mensbeeld. De mens bestaat uit lichaam, geest, ziel en energie. Bovendien is de mens niet alleen, maar staat hij in een voortdurende verbinding met zijn fysieke en sociale omgeving. Ook hier zit het integraal denken, het aandacht hebben voor de samenhang van al die aspecten. Het opbouwen en onderhouden van een relatie met de cliënt is van ontzettend groot belang. Zo ontstaat er dialoog en verbondenheid, de beste garantie op een goede afstemming tussen vraag en aanbod. Binnen een dergelijk klimaat is er participatiebereidheid, kunnen contracten worden beperkt tot de essentiële elementen en is de rest gebaseerd op een moreel contract en onderliggend vertrouwen.

1.3 Maatschappij

Sociale ondernemingen vinden hun bestaansrecht in antwoord op maatschappelijke noden. Die noden evolueren en wijzigen voortdurend, en dus ook de organisaties. Dat lijkt evident en logisch, maar in het geboden antwoord zit visie vervat. Visie op een maatschappij en haar evolutie. We noemen dit ‘maatschappijbeïnvloeding’. Door ons waardegericht ondernemen willen we de ‘wereld menselijker’ maken. De vinger aan de pols houden vergt een externe gerichtheid. Een sociale onderneming kijkt niet alleen naar binnen, maar ook naar buiten. En naar voor en achterom. Welke elementen daarbij de doorslag geven en aanzetten tot actie en impact, is niet vrijblijvend, maar waardegericht. Alles wat je aandacht geeft, groeit.

2. Integriteit: weten en doen

2.1 Weten en doen

‘Te zien wat er goed is en het na te laten is een gebrek aan moed.’ Zo ongeveer formuleerde Confucius het voor onze tijdrekening. Daarmee vat hij de tweede laag in onze integrale verantwoordelijkheid, een pleidooi voor integriteit. De hoger geschetste gerichtheid op de omgeving maakt noden zichtbaar. In een empathische benadering richten we ons, als organisatie, naar ‘het verschil’, naar mogelijkheden om de wereld menselijker en waarde-voller te maken.

Dergelijke keuzes hebben een grondige impact op het inrichten van de sociale onderneming en men dient er ook rekening mee te houden in de exploitatie van de onderneming. Die dient integer en congruent te zijn aan de gemaakte keuzes. Voorziet men bijvoorbeeld dat rekeningen onbetaald blijven, wat er aan cliënten doorgerekend wordt en wat niet, beschikt men over flexibele en op maat aanpasbare procedures,…

Ook voor het medewerkersbeleid heeft dit verregaande consequenties. Is de organisatie zodanig ingericht dat ook basismedewerkers de verbinding kunnen leggen tussen ‘weten’ en ‘doen’ of zijn ze louter uitvoerders? Zo komen we bij het verrichten. Om medewerkers ten volle te betrekken, moet er aandacht zijn voor de organisatiestructuur. Zo zorgen lange beslissingslijnen als gevolg van te veel organisatieniveaus en een sterke opdeling in afdelingen voor een mistig en zeer fragmentair beeld. De architectuur van de organisatie zegt veel over welke waarden boven drijven.

Elke sociale onderneming heeft een maatschappelijke opdracht, veruitwendigd door één of andere formele erkenning vanwege de maatschappij (dat mag/moet ze). Pertinente cliëntvragen (die willen/moeten ook iets) en nieuwe maatschappelijke noden (dat zou toch moeten kunnen) appelleren aan de onderneming tot het flexibeler omgaan met die erkenning en opdracht. Wil en kan ze dat? Hier ligt zeker ondernemingsruimte. Is de organisatie proactief ingesteld en anticipeert ze tijdig? Of is ze reactief ingesteld en stopt ze zich weg achter regelgeving? In de mate waarin een organisatie erin slaagt om steeds weer een ambitieuze missie waar te maken, voegt ze waarde toe aan de maatschappij.

Waardegericht ondernemen betekent in deze het streven naar eenduidigheid:

• We weten wat we willen;
• dat spoort met dat wat we van de cliënt mogen;
• we zijn zo ingericht dat we dat ook kunnen doen;
• en aan de maatschappij moeten we slagen.

3. Duurzaamheid

De derde en laatste laag van ons model – duurzaamheid – is eigenlijk de resultante van de twee vorige (empathie en integriteit). Waar empathie inzicht biedt en integriteit dat inzicht koppelt aan engagement, daar ontstaan praktijken die tegen een stootje kunnen. Duurzaam wordt dan ‘schokbestendig’: degelijke en robuuste praktijken omdat ze steunen op inzicht, overtuiging en doorzettingskracht. Sober in aanpak, gebaseerd op subsidiariteit. Geen ‘all-in’-antwoorden met meer opties dan nodig.

Die duurzaamheid slaat niet alleen op de aangegane relatie met cliënten en gebruikers, maar ook op de professionele relatie met de medewerkers. Talentontwikkeling en loopbaanbegeleiding zijn sleutelbegrippen om medewerkers daarin te ondersteunen en betrokkenheid te genereren.

Duurzaamheid ligt ook in het sober omgaan met middelen, met het milieu, de meer klassieke benadering in het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo komen we weer uit bij het drieluik cliënt, medewerker en maatschappelijke context.

Conclusie

Waarin verschilt waardegericht ondernemen van ondernemen ? Is er een verschil? Kunnen we niet stellen dat alle ondernemen waardegericht is? Geld heeft immers ook waarde.

Het verschil zit hem vooreerst in de keuze van de na te streven waarden zelf natuurlijk, maar zeker ook in welk of beter wiens belang men nastreeft. Maar wellicht nog het meest in de mate waarin de organisatie erin slaagt om intenties om te zetten in gerealiseerde meerwaarde. Dat weten, sinds de beurscrash, ook alle aandeelhouders.

Ergens te velde, een illustratie:

een voorziening voor kinderen en jongeren met een handicap.

We kijken even binnen in een vergadering van het directieteam, waar de financieel directeur net de begrotingsopvolging voorstelt en opmerkt dat het bedrag van de onbetaalde facturen nog steeds toeneemt. En wat meer is: meer en meer scholen proberen hun onbetaalde facturen te verhalen op de voorziening, als blijkt dat de ouders de schoolrekening niet betalen. Een standpunt ter zake dringt zich op.

Empathie

Ingrid, een van de directieleden, merkt op dat het goed zou zijn om de gezinsbegeleiders erbij te betrekken. Zij zijn immers goed geplaatst om af te wegen of die ouders al dan niet in staat zijn om de rekeningen te betalen. Een aantal gebruikers zijn immers mensen die geconfronteerd worden met armoede en zij kan zich voorstellen dat schoolrekeningen dan niet de prioriteit zijn.

Anderzijds wordt gesteld dat het meedragen van de kosten ook betrokkenheid creëert.

Integriteit

De directieleden nemen een dubbel besluit:

• Aan de gezinsbegeleiders wordt gevraagd om dit te bespreken met die ouders en zo een afspraak te maken over een haalbare bijdrage. De gezinsbegeleiders worden daarin bijgestaan door een ervaringsdeskundige in armoede en sociale uitsluiting. Aan dit bedrag wordt geen minimum gesteld.
• Aan de bewuste scholen wordt gevraagd of ze bereid zijn om de helft van het factuurbedrag kwijt te schelden als de voorziening – al dan niet met tussenkomst van de cliënt – de andere helft voor haar rekening neemt. Voorwaarde is dat de school geen verdere stappen onderneemt zoals aanmaningen en het inschakelen van incassobureaus naar deze ouders.

Duurzaamheid

Karel, de pedagogisch directeur, legt het verband tussen het weghalen van de druk van de onbetaalde facturen bij de ouders en het terugdringen van het veelvoudige wisselen van school. Dit laatste fenomeen duikt steeds meer op bij deze doelgroep en is nefast voor de ontwikkeling en de studieresultaten van deze kinderen.

En nu naar het volgende agendapunt: het komende buurtfeest.